企业并购的人力资源整合研究(2)

　　企业并购后，对于核心业务或岗位人员，可适度倚重并奖励，但避免过度依赖。被并购企业中有些业务，如销售渠道、客户关系、关键的科研技术往往掌握在少数人手中，这些人业绩较为突出，原有企业对其管理和奖励相对松散和随意，甚至对其产生一定的依赖感，一旦内控加强，管理方式改变，就会对并购企业的管理产生心理抵触，引起“不适”。如果不加强与其沟通，提供更多的信息、给予包容和诚实相待，给予其参加公司讨论的机会和表达诉求的空间，增强其信赖感，这些核心人力资源就会很快流失，则会对企业内控及发展带来不利影响，有时会有较大损失。企业并购后，除采取切实有效的措施，制定周密的计划稳定和留住人才外，要积极培养人才和引进人才相结合，稳妥而适当的储备人才，避免对核心业务人员和关键技术人员过度依赖，从而保证人力资源整合后，并购企业不会处于被动，保证企业可持续健康地发展。 
　　3.加强企业文化建设、增强员工的认同感和团队精神 
　　企业文化是企业长期生产和经营发展过程中所形成和体现的企业精神和企业价值观，是企业精神、目标、作风、职业道德、规章制度及企业形象等总和。企业文化也是企业的一个传统，为管理层所倡导，全体员工共同遵守，对企业员工起着内在的约束作用的同时也起着激励作用。企业并购后，如果不加强企业文化建设，将会使企业并购的预期目标很难达到。库珀斯一莱布兰会计师事务所（Coopers & Lybrand）通过调查100家并购失败的公司发现，有 83% 的企业管理者认为，企业文化的差异是造成并购失败的重要因素。因此，企业并购后，要加强文化建设，文化建设的根本就是企业价值观念的统一。企业并购后，就要对两企不同企业环境下发展起来的各种价值观念作出正确的判断，对两企业的文化特质进行评估，加强文化融合，继承和发扬优秀和有生命力的东西，使之为所有员工接受，做到重新建立一种强调合作、宽容、服从大局等理念的新文化。然后，从多角度采用多种方式来实现文化整合，使所有员工融入新的企业文化，增强员工的认同感，激化员工的团队精神，从而最终形成企业的竞争力。 
　　4.进行科学有效的考核及必要的人事整顿 
　　企业并购后，要进行相关的人力资源制度建设，有科学有效的考核体系。做到在所有员工面前公开、公平、公正，在制度上保证员工的价值体现。加强员工的考核，必须要以“人”为核心，视人为“资本”，达到企业取得最佳的经济和社会效益之目的。考核时，在业绩方面择优的同时必须重德，企业不能单一以业绩进行考核，而是在科学的一整套的制度体系下综合考核，以选出真正以大局出发、为企业着想、踏实肯干的员工。企业在科学考核的同时也要进行必要的人事整顿，避免员工人数与岗位需求不匹配、能力与岗位职责不匹配的现象，防止人员过剩，人浮于事，才能使得并购企业真正达到人力资源整合的目的，从而形成使企业加速发展的合力！ 
　　参考文献： 
　　1.何淑明.企业并购中人力资源整合的问题与对策[J].中国人力资源开发，2010（8）. 
　　2.汪 群，邵 癸.企业并购中的人力资源管理创新探讨[J].商业研究，2010（2）.