信息系统项目管理中沟通管理的有效实施

2024-03-28

  摘要:在信息系统项目建设中,项目的成功率相对较低,项目也很容易受到投资者及用户的质疑,要求项目经理加强对项目管理,提高项目的成功率。基于此,笔者从信息系统项目管理与沟通管理的相关理论入手,阐述了信息系统项目管理中沟通管理的有效实施,然后将某外资企业的信息系统项目作为研究对象,分析了项目规划阶段、项目实施阶段及项目收尾阶段的沟通管理措施,以期为项目经理进行信息系统项目的沟通管理工作提供帮助。


  关键词:信息系统;项目管理;沟通管理


  作者:董雯1,董琪2,郭霞3(1.北京市朝阳区卫生信息中心,北京100026;2.麦特汽车服务股份有限公司,烟台264000;3.北京市安全生产信息中心,北京100053)


  信息技术的发展带动了企业的信息化发展,很多企业都建立了信息系统进行企业管理,提高企业工作的效率,有助于企业管理水平的提升。在企业应用信息系统的过程中,需要对信息系统进行升级、更新或整合,确保信息系统作用的充分发挥。对于信息系统项目管理,包括成本管理、风险管理以及沟通管理等九个领域,均会对项目的成功造成影响,本文主要对沟通管理的有效实施进行分析。


  1信息系统项目管理与沟通管理分析


  PMI将项目管理定义为通过多种知识、技术、技能以及手段的应用,确保项目活动可以满足项目的需求。在项目管理的过程中,项目经理是确保项目能够完成目标的个人,负责协调项目建设流程,确保项目的成本、进度及质量满足项目投资人以及相关利益者的要求。PMRC将项目管理定义为将项目作为管理对象的一种系统管理方法。沟通管理是项目管理的重点内容,可以保障项目建设过程中产生的所有信息,及时且有效地存储、传递或者发布,从而保障项目建设的顺利进行。具体而言,项目管理中的沟通管理包括干系人识别、沟通规划以及利益关联者管理等内容,主要在项目管理中发挥如下作用:


  (1)改进决策,在实际的项目建设过程中,项目经理及项目团队的其他成员,都需要对工作内容进行相应的决策,当决策过程中出现问题的时候,沟通管理可以为项目工作人员的决策提供帮助,提高决策的准确性;(2)提高管理效果,在项目实施的过程中,沟通管理可以保障项目按照计划有序进行,还可以提高项目团队的工作效率,有助于管理成本的降低,从整体上提高管理的效果;(3)营造良好的工作氛围,良好的沟通管理能够将项目管理团队以及项目的所有干系人有效联系在一起,从而避免冲突矛盾的发生,营造良好的工作氛围。


  和其他行业的项目有所不同,信息系统项目的团队人员是不固定的,有些信息系统项目可能需要少数软件技术人员即可,而有些信息系统项目可能需要数百名技术人员进行业务分析,共同研发出全新的软件系统。比如,传统项目的并不会对企业的日常工作造成影响,而信息系统项目则需要企业进行配合;传统项目的干系人只是项目参与者,而信息系统项目则涉及到企业的大部分员工;传统项目是能够看见的实体,而信息系统项目则是不可见的逻辑代码等内容。但是就沟通管理层面而言,信息系统项目沟通管理的流程和传统项目的沟通管理类似,主要包括信息系统的规划、信息系统的分析、信息系统的实施、信息系统的收尾等阶段,本文主要对信息系统的项目规划阶段、项目实施阶段以及项目收尾阶段进行的沟通管理进行分析[1]。


  2信息系统项目管理中沟通管理的有效实施


  2.1项目规划阶段


  在项目规划阶段,工作人员需要进行项目计划的制定、项目范围的明确、干系人的识别以及规划沟通等多项工作。其中,识别干系人以及规划沟通是沟通管理的主要内容。


  2.1.1识别干系人


  在项目管理工作中,对干系人的识别及分析有助于项目规划的制定,可以为项目的开展奠定良好的基础。具体而言,干系人的识别就是指对项目涉及的人员或者组织,明确其利益关系、参与状况及对项目造成的影响。项目经理在开展干系人识别工作之前,需要明确信息系统项目的工作内容、流程及特点,企业的组织结构以及项目管理的方法,以此实现干系人的有效识别及分析。


  在信息系统项目中,干系人主要包括以下三类:(1)核心干系人,主要是指对信息系统项目的预算、执行等工作造成直接影响的人员,比如企业的最高管理层;(2)重要干系人,主要是指对信息系统项目的工作开展造成一定影响,但是不会直接影响项目成果的人员,比如,企业相关职能部门的经理,财务部门经理、采购部门经理等;(3)非核心干系人,主要是指信息系统的使用人员或者相关的行政人员,能够为项目建设提出自己的建议,但是不会直接参与到信息系统项目的实施,比如,行政人员负责项目的行政安排,但是不会对项目的实施造成影响。


  2.1.2规划沟通


  在沟通管理中,规划沟通主要是明确干系人对于信息的需求,选择合适的沟通方法保障干系人之间的良好沟通。一般来说,项目经理可以通过正式与非正式两种沟通方式实现干系人之间的交流与沟通,正式的沟通方式包括周期会议等方法;非正式的沟通方式包括头脑风暴或者私下沟通方式等。需要注意的是,项目经理需要根据不同类别干系人的影响力以及信息需求程度,制定规范化且精细化的沟通规划,确保干系人可以及时高效地获取想要的信息。项目经理还需要构建完善的沟通反馈机制以及多样化的沟通渠道,比如电话通知、微信通知、电子邮件或者周期报告等渠道。其中,周期报告的时间频率、报告的模板、沟通文档的流程及存储形式都需要项目经理事先制定[2]。


  2.2项目实施阶段


  2.2.1沟通计划的完善


  在上述的项目规划阶段指出,项目经理需要为不同的干系人制定相应的沟通规划。但是在实际的项目实施过程中,很多因素都会出现变化,比如项目变更、项目组织人员变更等,沟通计划需要根据项目的变化状况进行改变,确保沟通计划始终具备一定的针对性及有效性。如果项目经理发现原本的沟通计划不满足干系人的需求,需要进行删减或者消除等措施。


  2.2.2沟通计划的执行


  在完善沟通计划之后,项目经理需要保障沟通计划的有效实施,确保工作人员能够贯彻落实沟通计划。在项目沟通的过程中,工作人员需要养成良好的沟通习惯,严格执行项目经理指定的沟通计划。比如,要求两周上交的周期报告,不可以推迟或者拖延;需要通过正式沟通方式进行沟通的内容,不可以采用非正式沟通方式。与此同时,项目经理需要加强与干系人的沟通,提高干系人沟通管理的有效性,项目经理需要明确沟通的目标、沟通的目标对象、信息来源以及沟通频率,避免项目实施过程中出现混乱现象,有助于项目成功率的提升,避免信息系统项目出现风险[3]。

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